Разобрать комплексную управленческую ситуацию и письменно составить план действий, осознанно применив делегирование, постановку цели, обратную связь и выбор стиля, с самопроверкой по чек-листу.
Кейс: Анна принимает команду
Сквозной кейс — применяем всё, что изучили
Анна три месяца назад стала руководителем команды из пяти человек в сервисной компании. До этого она была лучшим специалистом и привыкла решать задачи сама. Сейчас она замечает, что всё ещё делает большую часть работы самостоятельно — «проще сделать, чем объяснять». Один из сотрудников, Денис, опытный и самостоятельный, последние две недели сдаёт задачи с опозданием и стал молчаливее на встречах. Новая сотрудница Ирина, вышедшая месяц назад, говорит, что не понимает приоритетов и боится задавать вопросы. Команде предстоит запустить новый процесс через восемь недель — срок жёсткий.
В этой ситуации переплетаются несколько тем курса. Анна попала в ловушку компетентности (competence trap): она продолжает работать как специалист, а не как руководитель. Ирина демонстрирует признаки слабого онбординга: ожидания неясны, первые 1:1 нерегулярны. Ситуация с Денисом требует трудного разговора — есть наблюдаемые изменения в поведении, нужно выяснить причины. Запуск процесса через восемь недель — задача, требующая SMART-цели, распределения ответственности и выбора стиля делегирования под каждого члена команды.
Для разбора используйте инструменты, которые мы изучили: SBI для обратной связи и трудного разговора; уровни делегирования (континуум Tannenbaum–Schmidt) и ситуационное лидерство Hersey–Blanchard для выбора стиля под сотрудника; SMART для постановки цели; принципы 1:1 и онбординга для работы с Ириной. Помните: ответственность за итог не делегируется — Анна отвечает за результат команды, даже если делегирует задачи.
В следующем упражнении вы письменно составите план действий для Анны. Используйте чек-лист для самопроверки.
Lesson notes
Сквозной кейс — применяем всё, что изучили
Анна три месяца назад стала руководителем команды из пяти человек в сервисной компании. До этого она была лучшим специалистом и привыкла решать задачи сама. Сейчас она замечает, что всё ещё делает большую часть работы самостоятельно — «проще сделать, чем объяснять». Один из сотрудников, Денис, опытный и самостоятельный, последние две недели сдаёт задачи с опозданием и стал молчаливее на встречах. Новая сотрудница Ирина, вышедшая месяц назад, говорит, что не понимает приоритетов и боится задавать вопросы. Команде предстоит запустить новый процесс через восемь недель — срок жёсткий.
В этой ситуации переплетаются несколько тем курса. Анна попала в ловушку компетентности (competence trap): она продолжает работать как специалист, а не как руководитель. Ирина демонстрирует признаки слабого онбординга: ожидания неясны, первые 1:1 нерегулярны. Ситуация с Денисом требует трудного разговора — есть наблюдаемые изменения в поведении, нужно выяснить причины. Запуск процесса через восемь недель — задача, требующая SMART-цели, распределения ответственности и выбора стиля делегирования под каждого члена команды.
Для разбора используйте инструменты, которые мы изучили: SBI для обратной связи и трудного разговора; уровни делегирования (континуум Tannenbaum–Schmidt) и ситуационное лидерство Hersey–Blanchard для выбора стиля под сотрудника; SMART для постановки цели; принципы 1:1 и онбординга для работы с Ириной. Помните: ответственность за итог не делегируется — Анна отвечает за результат команды, даже если делегирует задачи.
В следующем упражнении вы письменно составите план действий для Анны. Используйте чек-лист для самопроверки.