Course · Продукт и менеджмент

Менеджмент для новых руководителей

Практический курс для тех, кто впервые стал руководителем: переход от исполнителя к менеджеру, делегирование, цели по SMART и приоритизация, регулярные 1:1 и обратная связь по модели SBI, мотивация (Pink, Herzberg) и стили руководства, трудные разговоры, найм и адаптация. Учебный разбор рабочих ситуаций.

0 / 18 lessons done

New lesson →

От исполнителя к руководителю

Что меняется в роли: успех = результат команды

5 exercises · Объяснить своими словами главный сдвиг при переходе в руководители: теперь успех измеряется результатом команды, а не личным вкладом, и почему «лучший исполнитель» не равно автоматически «лучший руководитель».

Три зоны ответственности менеджера: результат, люди, процессы

5 exercises · Назвать три зоны ответственности руководителя (результат команды, развитие людей, процессы и взаимодействие) и относить конкретные рабочие ситуации к нужной зоне.

Ловушки новичка: микроменеджмент и «всё сам»

6 exercises · Распознавать в сценариях главные ловушки нового руководителя (микроменеджмент, «всё сделаю сам», отказ делегировать) и называть, чем каждая вредит команде.

Делегирование

Зачем и что делегировать (и что нельзя)

6 exercises · Объяснить, зачем делегировать (развитие людей + высвобождение руководителя), что можно делегировать, и почему ответственность за итог делегировать нельзя.

Уровни делегирования и передача с контекстом и полномочиями

6 exercises · Подбирать уровень делегирования (от «сделай точно так» до «действуй сам и реши») под человека и задачу и передавать задание вместе с целью, контекстом и полномочиями.

Разбор ситуаций: что не так с делегированием

6 exercises · Находить в кейсах конкретные ошибки делегирования (нет контекста/полномочий, делегирование без контроля или, наоборот, скрытый микроменеджмент, делегирование ответственности) и предлагать исправление.

Цели и приоритеты

Цели и задачи. SMART как чек-лист качества цели

6 exercises · Отличать цель от задачи и проверять формулировку цели по чек-листу SMART (конкретная, измеримая, достижимая, релевантная, ограниченная во времени).

Согласование целей с командой и компанией (OKR как пример)

6 exercises · Объяснить, зачем согласовывать цели сотрудника с целями команды и компании, и читать каскадирование целей на примере идеи OKR — без культа методологии.

Приоритизация: матрица Эйзенхауэра и обратимые решения

6 exercises · Приоритизировать задачи по матрице Эйзенхауэра (срочно/важно) и быстрее принимать обратимые решения, отделяя их от необратимых, делая прозрачным, кто принимает решение.

Обратная связь и встречи 1:1

Зачем регулярная обратная связь и как работает SBI

6 exercises · Объяснить, почему обратная связь должна быть регулярной и конкретной (а не раз в год на ревью), и раскладывать обратную связь по модели SBI (ситуация — поведение — влияние).

Похвала и корректирующая обратная связь на практике

5 exercises · Давать и похвалу, и корректирующую обратную связь через SBI — конкретно и по поведению, а не по личности.

Встречи 1:1: это время сотрудника

5 exercises · Проводить встречу один-на-один как регулярное время сотрудника для связи, развития и снятия блокеров, где руководитель слушает больше, чем говорит, а не собирает статус-отчёт.

Мотивация и стили руководства

Внешняя и внутренняя мотивация: автономия, мастерство, цель

6 exercises · Различать внешнюю и внутреннюю мотивацию и объяснять внутреннюю через автономию, мастерство и цель (Pink), не сводя мотивацию к деньгам.

Мотиваторы и гигиена: мифы о деньгах

5 exercises · Объяснять через двухфакторную модель Herzberg, почему деньги и условия (гигиена) предотвращают недовольство, но устойчиво не мотивируют, и разоблачать миф «поднять зарплату = замотивировать».

Ситуационное лидерство: стиль под готовность сотрудника

6 exercises · Подбирать стиль руководства (директивный, наставнический, поддерживающий, делегирующий) под уровень готовности сотрудника к конкретной задаче, понимая, что одного правильного стиля нет.

Трудные разговоры, найм и сборка навыка

Трудный разговор: подготовка, факты, реакция на низкую результативность

6 exercises · Готовиться к трудному разговору и вести его на фактах и наблюдаемом поведении, отделяя человека от проблемы, и вовремя реагировать на низкую результативность, а не копить.

Основы найма и онбординга

5 exercises · Объяснить, почему структурированное интервью честнее неструктурированного, и как описать роль и ожидания и выстроить онбординг, ускоряющий выход на результат.

Сквозной кейс-практикум: разбор ситуации и план действий

5 exercises · Разобрать комплексную управленческую ситуацию и письменно составить план действий, осознанно применив делегирование, постановку цели, обратную связь и выбор стиля, с самопроверкой по чек-листу.

Loading…